Unternehmensnachfolge

Wie Firmenübergabe nicht nur bei den Deichmanns funktioniert

Heinrich Deichmann mit seinem verstorbenen Vater Heinz-Horst Deichmann.

Heinrich Deichmann mit seinem verstorbenen Vater Heinz-Horst Deichmann.

Foto: Privat-Foto - Deichmann

Essen/Witten.  Oft wollen die Eltern nicht loslassen. Doch es gibt auch gute Beispiele für Staffelübergabe in Unternehmen: Deichmann und Stahlwerk Lohmann.

Die Deichmanns haben es geschafft: Seit August arbeitet Samuel Deichmann als Geschäftsführender Direktor in der Essener Zentrale von Europas größtem Schuhhändler mit. Der 27-Jährige ist der erste Vertreter der vierten Generation, die Verantwortung in dem Familienunternehmen übernehmen will. Ein reibungsloser Übergang, der längst nicht allen inhabergeführten Firmen gelingt.

Es passt zur Zurückhaltung der Deichmanns. Von Samuel gibt es offiziell kein Foto, und ansonsten ist auch wenig über ihm bekannt. Auch Vater Heinrich tritt selten in der Öffentlichkeit auf. Es gehört zur DNA des Schuhhändler-Imperiums, die Dinge im Hintergrund zu regeln. Dazu zählt auch das heikle Thema Unternehmensnachfolge. „Wir verstehen diesen Schritt als klares Bekenntnis zur Kontinuität unseres Unternehmens als Familienunternehmen, das wir auch in Zukunft mit den Werten fortführen wollen, mit denen mein Großvater, mein Vater und ich diese Firma geführt haben“, kommentierte Heinrich Deichmann im Sommer den Eintritt seines Sohnes Samuel in die Firma. Digitale Innovation, Beteiligungen und Unternehmensentwicklung sind die Geschäftsfelder, die der Junior beackern soll. Mehr gibt das Unternehmen nicht preis.

Heinrich Deichmann weiß aus eigener Erfahrung, wie wichtig es ist, das Haus rechtzeitig zu bestellen. „Ich habe großen Respekt davor, wie mein Vater mit dem Thema Generationswechsel umgegangen ist. Sich Stück für Stück zurückzuziehen ist für einen Vollblutunternehmer nicht leicht. Das hat er großartig gemeistert. Es ging ihm immer um das Wohl des Unternehmens“, sagte der Konzernchef im Jahr 2015 in einem Interview mit unserer Redaktion. „Mein Ziel ist es ebenfalls, das Unternehmen ohne externe Geldgeber in die nächste Generation zu führen.“ Wie es aussieht, scheint Deichmanns Wunsch in Erfüllung zu gehen.

So glatt wie in der Essener Schuhhändler-Dynastie läuft es längst nicht allen Betrieben. „Nur 15 Prozent der Familienunternehmen schaffen den Sprung in die vierte Generation“, sagt Tom Rüsen. Der Wirtschaftsprofessor leitet das renommierte Wittener Institut für Familienunternehmen (Wifu), das zur privaten Universität Witten-Herdecke gehört. Seit 1998 widmen sich die Forscher nicht nur wissenschaftlich dem Phänomen Familienunternehmen, sie lehren in ihren Studiengängen auch praktisch, wie sich Töchter und Söhne, Nichten und Neffen, Cousins und Cousinen darauf vorbereiten können, in die eigene Firma einzusteigen und sie fortzuführen.

„Es gibt kaum ein Thema, das so gut erforscht ist. Und dennoch sind Nachfolgeregelungen in der Praxis oft immer noch besonders schwierig“, sagt Rüsen und plaudert aus dem Nähkästchen. „Es gibt Fälle, da ist der Vater über 80 und will noch immer nicht an den 60-jährigen Sohn übergeben“, erzählt der Professor. Er weiß aber auch zu berichten, dass Kinder von den Eltern viel zu früh unter Druck gesetzt werden, einmal in ihre Fußstapfen zu treten. „Da wird schon bei sechsjährigen Mädchen die Vorstellung befeuert, dass es einmal Chefin sein wird. Bei einem notwendigen Verkauf des Unternehmens zerplatzt dann der Traum und eine Welt bricht zusammen“, warnt der Experte.

Es gibt viele Fallstricke, an denen die Übergabe der Firma scheitern kann. Im Sommer hat das Wifu eine aktualisierte Fassung seiner Sammlung seiner Ratschläge auf den Markt gebracht. „Unser Leitfaden ist ein Allzeit-Bestseller. Mit dem Thema Nachfolge muss sich jede Generation eines Familienunternehmens mindestens alle 20 Jahre beschäftigen“, erklärt Rüsen und verschweigt freilich auch nicht, dass es eine Fülle anderer Organisationen gibt, die sich mit Familienunternehmen beschäftigen.

Oft sind es die allzu menschlichen Schwächen, die eine Staffelübergabe erschweren oder sogar verhindern. „Deshalb gibt es Arbeitskreise, in denen Patriarchen das Loslassen lernen können. Meist wissen sie ja nicht, was sie mit ihrer Zeit anfangen sollen, wenn sie die Firma nicht mehr leiten“, meint Professor Rüsen. Aber auch schon das parallele Arbeiten von Kindern und Eltern biete Reibungspunkte. Der Wifu-Leiter: „In Familienunternehmen ist es schwierig, die Rollen auseinanderzuhalten. Der Junior kann sich nicht so richtig über seinen Chef aufregen, weil er ja sein Vater ist. Und ein Wechsel zum Wettbewerber kommt schon gar nicht in Frage, weil der befürchten muss, dass der Sohn Betriebsgeheimnisse ausplaudert.“ Ein Teufelskreis, der nur zu überwinden sei, wenn die Generationen intensiv miteinander redeten. Aber auch die Kommunikation gelingt nicht immer.

Rüsen will aber gar nicht schwarz malen. „Es gibt auch gute Beispiele. Etwa dann, wenn die Tochter es cool findet, mit Mutter oder Vater zusammenzuarbeiten. Wenn man sich mag, gibt das enorme Energie, und eine früh getroffene Nachfolgeregelung kann extrem sinnstiftend sein“, sagt der Professor. „Ideal ist es, das Unternehmen so zu führen, dass es problemlos an Kinder und Enkel übergeben werden kann. Wenn die aber keine Lust haben oder der erhoffte Nachwuchs ausbleibt, ist die Firma oft am Ende.“

Damit es so weit nicht kommt, lädt das Wifu regelmäßig Praktiker ein, die in Seminaren und Vorlesungen von ihren Erfahrungen berichten. Einer von ihnen ist Gunnar Lohmann-Hütte. Gemeinsam mit seiner Schwester Katja Lohmann-Hütte und beider Cousin Friedrich-Lohmann-Voß leitet er das Wittener Stahlwerk Friedr. Lohmann. Seit der Gründung im Jahr 1790 befindet sich das Unternehmen in Familienhand. Die dreiköpfige Geschäftsführung, die aktuell die Geschicke der Gießerei mit ihren 375 Mitarbeitern lenkt, repräsentiert bereits die siebte Generation. An zwei Standorten stellen 275 Beschäftigte Gussteile vor allem für die Automobilbranche her, im Walz- und Schmiedewerk Produkte für die Sägen- und Messerindustrie, darunter Toilettenpapier-Messer.

„Unseren Vätern war wichtig, dass es einen reibungslosen Übergang gibt. Deshalb haben sie uns früh die Firma per Schenkung übertragen. Das hatte natürlich auch steuerliche Gründe“, erzählt Katja Lohmann-Hütte. Seit 2007 arbeitet sie im Familienunternehmen. „Es hat keinerlei Druck unserer Eltern gegeben. Sie haben uns freigestellt, ob wir im Betrieb arbeiten wollten. So konnten alle ihren eigenen Weg gehen. Ich wollte es auf jeden Fall probieren“, erinnert sich die Betriebswirtin, die nach ihrem Abschluss auch noch ein Gießerei-Studium in Duisburg drangehängt hatte.

Katja war 18 und ihr Bruder Gunnar 15 Jahre alt, als ihr Vater Günter Lohmann-Hütte sie erstmals fragte, ob sie sich einen Einstieg in die Firma vorstellen könnten. Aber auch Eckart Lohmann-Voß, der der den anderen Familienzweig repräsentiert und wie Günter bis heute Gesellschafter ist, machte sich früh Gedanken über die Nachfolge. „Mein Vater hat auch Seminare zur Unternehmensnachfolge besucht“, berichtet Gunnar. „Beim Mittagessen im Kreis der Familie war die Firma nie Thema. Unser Vater hat sie bewusst aus dem Privatleben herausgehalten“, sagt er.

Reibungslos verlief auch die heikle Phase, als die Geschwister nach dem Studium tatsächlich in die Firma eintraten. „Als ich ins Unternehmen kam, hat mich mein Vater machen lassen. Es wurden keine Positionen für uns geschaffen“, erinnert sich Katja. Die beiden Senioren haben sich längst aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen, sind aber noch im Hintergrund aktiv. „So richtig scheiden Familienunternehmer nie aus. Unsere Väter sind ja noch Gesellschafter“, lacht Gunnar und fügt hinzu: „Es ist einfach beruhigend, dass sie da sind, wenn wir mal Rat brauchen.“

Planungen für die achte Generation hat die Familie noch nicht. Katja Lohmann-Hütte ist 46 Jahre alt, ihr Bruder Gunnar 42 und Cousin Friedrich Lohmann-Voß 49. „Es gibt Kinder, so viel steht fest“, sagt Katja. „Mein elfjähriger Sohn hat bereits Freude am Schmieden. Daraus seine Berufswünsche abzuleiten, ist aber noch viel zu früh.“

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